Primer caso (dirección): La preocupación se centraría en analizar la incertidumbre que se deriva de la generación de escenarios a largo plazo con cambios que no son nunca del todo predecibles.
Segundo caso (gestión): La fabricación diaria de productos o servicios y el conocimiento de las relaciones entre costes, tiempo, recursos y colectivos de personal para hacer frente a las demandas operativas a corto plazo y los requerimientos de los planes estratégicos a largo plazo.
1º. Planificación agregada: anticipa las necesidades específicas de grupos de empleados a un bajo nivel organizativo, y las habilidades que los empleados necesitarán para un desempeño adecuado.
2º. Planificación de la carrera profesional: donde la planificación de la sucesión cobra interés al centrarse en las posiciones directivas clave que la organización necesitará mantener cubiertas y los tipos de individuos que pueden encajar mejor en esas posiciones críticas. Planificación de recursos humanos agregada.
La planificación agregada tiene como objetivo la realización de estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro.
Análisis externo: el diagnóstico del entorno de la empresa ayuda a una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse las decisiones de RRHH.
Análisis interno: los factores localizados en el propio seno de la organización hacen referencia a la alternativa estratégica elegida por la empresa, al estado del sistema productivo, al contenido del trabajo, a la rotación, el absentismo laboral...
El primer caso en la planificación agregada es pronosticar la demanda de empleados: número de trabajadores que necesitará la organización.
Métodos cuantitativos para la estimación: Métodos basados en información histórica: alisado exponencial, la proyección de tendencias o la media móvil. Métodos matemáticos: las regresiones y la programación lineal. Métodos probabilísticos: las matrices de probabilidad y los modelos de Markov y semi-Markov. Otros métodos: modelos actuariales o las simulaciones.
Mediante la aplicación conjunta de estas prácticas las empresas deberían salir fortalecidas en un triple sentido: Consiguen dar prioridad a las actividades que más interesan mantener, eliminando parte de sus costes fijos. Evitan el desempleo de los trabajadores sobrante, lo que mejora su imagen de mpresa comprometida socialmente. Evitan los efectos nocivos del despido tanto en los trabajadores afectados como en los supervivientes, es decir, fortalece su imagen interna.
Planificación de la carrera profesional: el problema de la sucesión
En un sistema de dirección de carreras integrado, basado en una planificación estratégica, se alcanzarán los siguientes objetivos:
- Previsión de la disponibilidad.
- Encaje de objetivos.
- Necesidades de desarrollo.
- Uniformidad en el procedimiento.
- Mayor compromiso de los empleados
Las elecciones profesionales están influidas por cuatro rasgos individuales: los intereses, el concepto de uno mismo, la personalidad y el entorno social. En muchos casos, la carrera puede elegirse por accidente, suerte o por defecto. En este sentido: Los individuos deben realizar una autoevaluación de las necesidades, deseos y actitud hacia el trabajo. Establecidos los objetivos, el siguiente paso será evaluar las oportunidades disponibles dentro de la empresa
El consejo profesional, ya sea independiente o el proporcionado por la organización, es una de las herramientas que puede utilizarse para encaminar una carrera profesional. Al planificar sus carreras, los empleados deben utilizar la información del análisis del puesto de trabajo. La cultura de la organización debe apoyar las líneas tradicionales de ascenso vertical pero también trayectorias laterales. Las organizaciones deben disponer de políticas de evaluación del rendimiento que les permitan gestionar correctamente las carreras profesionales. os empleados pueden interesarse en participar en diversos programas de formación para aumentar sus conocimientos o habilidades.
Un aspecto de especial relevancia respecto a la planificación de la carrera profesional es la planificación de la sucesión. Esta planificación ayuda a las organizaciones a asegurar que las posiciones directivas clave en las que la organización no puede permitirse una vacante identifiquen las necesidades de desarrollo de empleados valiosos. La planificación de la sucesión tradicional utiliza un cuadro de reemplazo que identifica las posiciones clave y los posibles sucesores para cada una de ellas. Estos cuadros pueden obtenerse fácilmente de los organigramas y normalmente forman parte del SIRH.
En conclusión, el futuro lo podemos resumir en tres situaciones:
1º. Trabajadores que forman el núcleo permanente de las empresas: tendrán que seguir actualizando su capital humano genérico y sobre todo el capital humano específico.
2º. Profesionales especializados en desarrollar proyectos concretos, no para una única empresa sino para varias. Aquí más que hablar de carrera profesional debemos resaltar la idea de profesionalidad.
3º. Trabajadores con una relación temporal con la empresa: suelen ser contratados para realizar tareas simples, rutinarias y de escasa cualificación. Para estos grupos es difícil hablar de carrera profesional.
Pasos en el proceso de reclutamiento:
1º. Detectar las vacantes: vacantes espontáneas, bajas voluntarias... El punto de partida de cualquier decisión de reclutamiento debe ser la planificación de RRHH, que determinará las vacantes a cubrir en cada caso concreto. Para ello, el reclutador recopila la información de múltiples fuentes que le sirven para la toma de decisiones: la tasa de desempleo en el área, las condiciones del sector de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal...
2º. Descubrir el perfil de la persona que se necesita: El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñan.
3º. La información se plasma en un documento que constituye el punto de partida para tomar decisiones. La primera decisión de este proceso, consiste en analizar si la persona que se necesita se encuentra en la organización o es necesario recurrir al exterior, es decir, si vamos a utilizar el reclutamiento externo o interno. Factores que influyen en la decisión: Políticas y normas de la organización. Prácticas de reclutamiento en el pasado. Costes.
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