La Recolocación: objetivos y servicios

Concepto: la colocación externa es un programa para ayudar a los trabajadores despedidos a superar
el estrés emocional producido por la perdida del trabajo y ofrecerles apoyo. Suelen realizarse por empresas de asesoría contratadas por la organización, que paga unos honorarios en función de número de empleados que encuentran un nuevo trabajo.

• Reduce el riesgo de publicidad negativa.
• Los empresarios que ofrecen servicios de colocación externa tienden a otorgar al objetivo de responsabilidad social una elevada prioridad, como parte integral de su estrategia de recursos humanos.

Objetivos:

• reducir los problemas de moral de los empleados que van a ser despedidos para que sigan siendo productivos hasta el momento en que se vayan, minimizar las demandas judiciales que puedan interponer los trabajadores despedidos ayudar a los empleados despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo antes posible.
• Servicios: puede hacerse por una empresa externa o por el departamento de recursos humanos, aunque recomiendo que se una agencia externa ya que tiene una visión más amplia del mercado y no solamente se fija en el contexto en el que esta como el departamento de recursos humanos. Por lo tanto esos servicios son:
• apoyo emocional: consejos para superar los sentimientos asociados con la perdida del empleo como shock, furia, negación o menor autoestima, algunas veces influye apoyo a la familia y beneficia al empresario puesto que ayuda a disipar parte de la hostilidad hacia la empresa.
• Ayuda para buscar trabajo: enseñar la cualificación que van a necesitar para encontrar trabajo como redactar un curriculum vitae, técnicas de entrevistas y búsqueda de empleo, planificación de la carrera profesional y la capacidad de negociación.

Aplicación del proceso de reducción de plantilla

 LA COMUNICACIÓN es básica.

PRIMER PASO: “Notificación a los empleados”: se tiene que dar el cumplimiento de los plazos legales, tenemos aspectos a favor como que es social y profesionalmente correcto avisar para tranquilizar a los que se quedan pero en contra surgen potenciales robos o sabotajes con pérdida de productividad. La clave básica es COMUNICAR, más allá de los plazos legales ect. Es primordial.

SEGUNDO PASO: “Desarrollo de los criterios para la reducción de plantillas”: Una vez decidido que se va a realizar el proceso, habrá que determinar a quién va a afectar y la manera mediante la cual se les va a despedir. Existen dos maneras que son básicamente:

• Criterio de Antigüedad: es el criterio mas utilizado porque es de fácil aplicación y es el mas justo debido a que los directivos no tienen privilegios y los empleados mas antiguos tienen una mayor inversión en la empresa en cuanto a derechos laborables y privilegios, por el contrario, se sufre una pérdida de trabajadores valiosos. No es siempre objetivo ya que hay variables y valores que no se pueden medir. Se utiliza siempre que se puedan tomar en cuenta variables que lo pueda justificar.
• Criterio de rendimiento de los empleados: permite retener a los mejores trabajadores y eliminar a los peores, esto requiere de un sistema de evaluación del rendimiento valido, preciso y objetivo. Se suele utilizar más por ser menos costoso y más objetivo. Para usar este criterio hay que tener muchísima información sobre los empleados. Requiere de unos puestos que ya se hayan evaluado con anterioridad, por ejemplo el departamento de contabilidad no se mide por lo asientos que haga en un día, habrá que buscar otras características. Sin embargo el puesto de comercial de ventas, se mide por sus ventas y es más medible.

TERCER PASO: “Comunicación a los empleados de que van a ser despedidos”: la forma de comunicar la decisión afecta a la manera en la que el empleado y el resto de la organización van a aceptar la decisión. Tendríamos como dos vertientes:

Lo que hay que hacer:

• advertir al máximo de reducciones de plantilla masivas
• sentarse con cada uno de los individuos en una oficina privada
• terminar la sesión en unos quince minutos para ser breve e ir al grano
• proporcionar explicaciones por escrito de las prestaciones por despido
• proporcionar servicios de recolocación fuera de la sede de la empresa
• asegurarse de que el empleado se entera de sus despido a través de un directivo y no de un compañero
• expresar la apreciación de la contribución del empleado cuando sea pertinente y explicar las prestaciones y retribuciones que van a percibir por su despido y durante cuánto tiempo.

Lo que no hay que hacer:

• no dejar lugar a dudas y decirle al individuo que va a ser despedido.
• no hay que dejar tiempo para debatir.
• no hay que hacer comentarios personales para mantener la conversación profesional.
• no hay que apresurarse a echar al empleado del lugar del trabajo salvo que la seguridad peligre realmente.
• no hay que despedir a un empleado en un día especial como su veinticinco aniversario en la empresa y no hay que despedir a los empleados mientras están de vacaciones o justo antes de un fin de semana o cuando acaban de reincorporarse.

CUARTO PASO: “Coordinación de las relaciones con los empleados”: los rumores pueden ser muy negativos para los empleados que se quedan. La alta dirección y el departamento de recursos Humanos deben diseñar un plan para comunicar la reducción de plantillas a los empleados y a los clientes externos. La imagen desde fuera puede verse afectada y por ello no solamente hay que prever
comunicación para sus empleados pero sino también hacia afuera.

QUINTO PASO: “Mantenimiento de la seguridad”: en la mayoría de los casos, las precauciones de seguridad no son necesarias, pero puede ser fundamental en industrias, como la banca y programas informáticos, en las que le sabotaje puede provocar graves daños. Es importante cuando hay privacidad, pero si el paso anterior se ha realizado correctamente no tiene porque hacerse. Hay que tener cuidado con la información privilegiada, proteger lo tangible y lo intangible. Es decir, al incitar al trabajador a que abandone la empresa cuanto antes lo hacen para que no les dé tiempo a tomar represalias contra la propia empresa ( llevarse archivos de clientes o lo que sea).

SEXTO PASO: “Tranquilizar a los supervivientes de una reducción de plantilla”: una organización puede perder los ahorros en costes conseguidos con la reducción si la productividad cae tras la reducción, los supervivientes tiene al principio la moral muy baja y padecen estrés, la forma de ayudarles es dándoles información y apoyo. Los problemas más importantes para la organización pueden producirse aquí.

Reducción de plantilla y sus alternativas

IMPORTANTE: Antes de reducir plantilla, los directivos intentaran proceder a cualquier otro tipo de medida.

Los directivos tendrían que intentar primero reducir sus costes laborales utilizando alternativas a la reducción de plantillas, como las jubilaciones anticipadas y otras reducciones voluntarias de la fuerza laboral. Cuando finalmente se adopta la decisión de reducir plantilla, la organización debe ocuparse de colocar fuera a sus antiguos empleados.

Una influencia importante sobre la decisión de reducción de plantilla es la estrategia de recursos humanos de la empresa, las empresas que siguen un tipo de estrategia de recursos humanos de empleo de por vida tiene menos posibilidades de reducir plantilla ya que han desarrollado políticas alternativas para proteger la seguridad laboral de sus trabajadores permanentes.

Alternativas a la reducción de plantilla: hay varias medidas para realizar antes de practicar la

reducción de plantilla:

1. Políticas de empleo: Interfieren lo menos posible en la vida cotidiana de la empresa. Se centran en ajustar el número del personal de manera menos drástica.

• Bajas vegetativas: no ocupar las vacantes que se producen debido a la rotación de trabajadores. Gestionar al personal de tal forma que no sea necesario despedir a nadie.
• Congelación de la contratación: suprimir empleados temporales, a tiempo parcial, estudiantes en prácticas, colaboradores y empleados subcontratados para preservar los puestos fijos a tiempo completos.
• Disminución del número de hojas trabajadas: bajas o vacaciones voluntarias sin paga o jornada laboral reducida.

2. Cambios en el puesto: Está ligado a la estructura y cambia lo que el individuo realiza para ahorrar costes sin tener que despedir.

• Transferencia o reasignación: Es la más usada. Se trata de ir cambiando el diseño del puesto y transfiriendo personas de unas unidades a otras, la reticencia de las personas limita esta opción, ya que en épocas de no crisis ha sido difícil de aplicar porque trata de mover al trabajador con toda su familia. Trata de promover la movilidad mientras la empresa pueda. La reasignación va asociado a un salario más bajo, y la transferencia de puestos trata de mover a los trabajadores porque la empresa se mueve por menores costes.
• Bumping: permite a los empleados más antiguos cuyo puesto se suprime tomar otro en una unidad distinta con un empleado de menos antigüedad.
• Compartir los trabajos: cuando el puesto se puede configurar como dos a tiempo parcial. Es una desventaja, ya que requiere mucha coordinación y la descoordinación hace que pierda productividad. Esta medida encaja con la reducción de horas.
• Degradación: los empleados de mayor salario puede ser degradados a puestos con salario inferior. Supone pérdida de derechos laborales.

3. Políticas salariales y prestaciones: Trata de subir o bajar el suelo, o mejor dicho tratar de reducir costes en lo que se les paga a los trabajadores por medio de:

• Congelación salarial: surgen para todos los empleados para evitar discriminaciones y consisten en reducciones de pagas de horas extraordinarias o políticas que piden el empleo de vacaciones o días libres.
• Recorte salarial: debería utilizarse si los empleados están dispuestos a aceptarla como alternativa a la reducción de plantilla.
• Reparto de beneficios o retribución variable: aumentar su peso en la retribución total del empleado.

4. Formación: Si está en crisis supone un coste para la organización y tiempo. Las empresas recurren

a estas políticas para que el desfase de personal desaparezca, pero si no se consigue se reducirá

plantilla.

• Reciclaje: formar a los empleados para recolocarles en puestos vacantes.

Resumiendo, antes de reducir plantilla se puede cambiar el diseño organizativo como medida menos drástica en primer lugar.

Tipos de rupturas laborales: las voluntarias y las no voluntarias.

A) Rupturas voluntarias: se produce cuando un empleado decide ya sea por razones personales o profesionales, finalizar su relación con el empresario. Parte de él.

• Dimisiones: es de tipo voluntaria. La decisión depende del grado de insatisfacción del empleado en su puesto y del número de alternativas atractivas que tiene fuera de la organización, también pueden provocarse por el empresario con bajas voluntarias con incentivos pecuniarios para evitar los factores negativos de un despido. Las dimisiones se intentan planificar. 
• Jubilaciones: suelen producirse al final de la carrera de un empleado y este recibe prestaciones de la empresa que son pagos por jubilación y prestaciones a la seguridad social, la organización planifica las jubilaciones. Se usan determinadas fórmulas para evitar reducciones de plantilla, como la jubilación anticipada (se jubila antes de la edad legal y pasa a tener un status de jubilado con requisitos) o la pre-jubilación (no está jubilado porque no cumple los requisitos, pero se va de la empresa pagando la seguridad social para poder seguir cotizando para no perder la mayoría de la pensión).

****Jubilaciones anticipadas: es un tipo de jubilación.

• Características: son un paquete de incentivos financieros que hacen que a los empleados con más antigüedad les resulte atractiva la jubilación antes de lo que habían planificado. Suelen partir de una formula financiera que acelera la posibilidad de salir cuando se es mayor y aumenta la renta de los jubilados. Son una ventana abierta (dan ciertos beneficios o circunstancias) que limita la posibilidad de ser elegido para salir de la empresa durante cierto periodo de tiempo pero cuando la ventana se cierra, los incentivos ya no están disponibles.
• Problemas: requiere una cuidadosa gestión, diseño y aplicación ya que pueden provocar una serie de problemas como demasiados trabajadores jubilándose anticipadamente, empelados que se van y no deberían, empleados que consideran que se le ha obligado a irse y demandas de discriminación por la edad. 
• Diseño: Adecuarlo a los problemas, planeándolos y esto se daría con medidas como: restringir la posibilidad de acceder al programa a aquellos departamentos que tienen empleados excedentes con mucha antigüedad, en vez de todos los empleados. preguntar previamente a los empleados mas antiguos como responderían a un determinado plan de jubilación anticipada, lo que permitiría predecir el numero de empleados y ajustar los incentivos evitar la fuga de trabajadores valiosos a través de cláusulas de recontratación de empleados jubilados como asesores temporales evitar la sensación de jubilación forzosa evitando situaciones coercitivas como posibles represalias y todos los directivos que tengan empleados mayores a su cargo deban asegurarse que no les tratan de manera diferente al resto de los empleados.

B) Rupturas involuntarias: se produce cuando un empresario decide finalizar su relación con un empleado debido a necesidades económicas o un mal ajuste entre el empleado y la organización. No parte de él.

• Despidos: son el resultado de un mal rendimiento laboral o del fracaso del empleado a la hora de cambiar un comportamiento inaceptable que la dirección ha tratado de corregir. Es el resultado de procedimientos disciplinarios establecidos por la empresa. En definitiva, porque el individuo no encaja en la empresa.
• Reducciones de plantilla: (por causas económicas principalmente y no porque el individuo no encaje en la organización). Los empleados pierden su trabajo por un cambio en el entorno de la empresa o la estrategia y surgen efectos sociales como en los que se quedan, en la sociedad, etc. Pero habría que diferenciar la reducción del tamaño empresarial que es la reducción de la escala y alcance del negocio para mejorar su rentabilidad y el ajuste del tamaño empresarial que es la reorganización de los trabajadores para mejorar su eficiencia o adaptarse a la situación actual. Llegar a este último es la peor situación para el empresa.

Introducción a la ruptura laboral: sus costes y sus ventajas

Conceptos básicos: 

¿Qué es la Ruptura laboral? se produce cuando un empleado deja de pertenecer a una organización sin importar el motivo.

¿Qué es la Tasa de rotación? Es la medida de la tasa a la que los empleados dejan la empresa.

La ruptura laboral debe ser gestionada adecuadamente para aprovechar ventajas y minimizar costes.

Costes de la ruptura laboral: Hay dos tipos de costes, dependiendo de si se sustituye o no se sustituye al empleado.

1. Costes de ruptura: se dan cuando no hay sustitución del empleado y se incurre siempre en ellos siempre que el empleado se va, independientemente de si va a ser sustituido o no. Estos costes son el finiquito, las prestaciones, los costes del seguro de desempleo y la administración del despido. En definitiva, hay que reorganizar la estructura ya que una parte de la organización queda vacía y por lo tanto eso crea costes.
2. Costes de sustitución: se dan cuando hay sustitución del empleado y tiene los siguientes costes ( todos ellos vinculados a la socialización):

• Costes de reclutamiento: en la búsqueda de un sustituto como anuncios, visitas a campus, tiempo del evaluador, honorarios de empresas de búsqueda.
• Costes de selección: cuando se selecciona, se contrata y se coloca al nuevo empleado en un puesto como entrevistas, pruebas, comprobación de referencias y reasignación.
• Costes de formación: dotar a los nuevos empleados de conocimientos que necesitan para desempeñar el puesto como la orientación, los costes de formación directa, el tiempo del formador, la productividad perdida durante la formación.

Ventaja de la ruptura laboral:

• Reducción de costes laborales: una organización puede reducir sus costes laborales totales reduciendo su plantilla.
• Sustitución de empleados por poco rentables: si un empleado no responde a una ayuda para mejorar su rendimiento laboral, puede ser mejor sustituirle.
• Mayor innovación: una importante fuente de innovación en las empresas son los nuevos contratados en el exterior, que pueden ofrecer una perspectiva más fresca. Pero esta ventaja no tiene porque producirse necesariamente.
• La oportunidad de disponer de mayor diversidad: la ruptura laboral crea nuevas oportunidades para contratar a empleados con antecedentes diversos

Proceso de la planificación de RRHH según niveles

Primer caso (dirección): La preocupación se centraría en analizar la incertidumbre que se deriva de la generación de escenarios a largo plazo con cambios que no son nunca del todo predecibles.

Segundo caso (gestión): La fabricación diaria de productos o servicios y el conocimiento de las relaciones entre costes, tiempo, recursos y colectivos de personal para hacer frente a las demandas operativas a corto plazo y los requerimientos de los planes estratégicos a largo plazo.

1º. Planificación agregada: anticipa las necesidades específicas de grupos de empleados a un bajo nivel organizativo, y las habilidades que los empleados necesitarán para un desempeño adecuado.

2º. Planificación de la carrera profesional: donde la planificación de la sucesión cobra interés al centrarse en las posiciones directivas clave que la organización necesitará mantener cubiertas y los tipos de individuos que pueden encajar mejor en esas posiciones críticas. Planificación de recursos humanos agregada.

La planificación agregada tiene como objetivo la realización de estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro.

Análisis externo: el diagnóstico del entorno de la empresa ayuda a una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse las decisiones de RRHH.

Análisis interno: los factores localizados en el propio seno de la organización hacen referencia a la alternativa estratégica elegida por la empresa, al estado del sistema productivo, al contenido del trabajo, a la rotación, el absentismo laboral...

El primer caso en la planificación agregada es pronosticar la demanda de empleados: número de trabajadores que necesitará la organización.

Métodos cuantitativos para la estimación: Métodos basados en información histórica: alisado exponencial, la proyección de tendencias o la media móvil. Métodos matemáticos: las regresiones y la programación lineal. Métodos probabilísticos: las matrices de probabilidad y los modelos de Markov y semi-Markov. Otros métodos: modelos actuariales o las simulaciones.

Mediante la aplicación conjunta de estas prácticas las empresas deberían salir fortalecidas en un triple sentido: Consiguen dar prioridad a las actividades que más interesan mantener, eliminando parte de sus costes fijos. Evitan el desempleo de los trabajadores sobrante, lo que mejora su imagen de mpresa comprometida socialmente. Evitan los efectos nocivos del despido tanto en los trabajadores afectados como en los supervivientes, es decir, fortalece su imagen interna.

Planificación de la carrera profesional: el problema de la sucesión

En un sistema de dirección de carreras integrado, basado en una planificación estratégica, se alcanzarán los siguientes objetivos: 

• Previsión de la disponibilidad. 
• Encaje de objetivos. 
• Necesidades de desarrollo. 
• Uniformidad en el procedimiento. 
• Mayor compromiso de los empleados

Las elecciones profesionales están influidas por cuatro rasgos individuales: los intereses, el concepto de uno mismo, la personalidad y el entorno social. En muchos casos, la carrera puede elegirse por accidente, suerte o por defecto. En este sentido: Los individuos deben realizar una autoevaluación de las necesidades, deseos y actitud hacia el trabajo. Establecidos los objetivos, el siguiente paso será evaluar las oportunidades disponibles dentro de la empresa

El consejo profesional, ya sea independiente o el proporcionado por la organización, es una de las herramientas que puede utilizarse para encaminar una carrera profesional. Al planificar sus carreras, los empleados deben utilizar la información del análisis del puesto de trabajo. La cultura de la organización debe apoyar las líneas tradicionales de ascenso vertical pero también trayectorias laterales. Las organizaciones deben disponer de políticas de evaluación del rendimiento que les permitan gestionar correctamente las carreras profesionales. os empleados pueden interesarse en participar en diversos programas de formación para aumentar sus conocimientos o habilidades.

Un aspecto de especial relevancia respecto a la planificación de la carrera profesional es la planificación de la sucesión. Esta planificación ayuda a las organizaciones a asegurar que las posiciones directivas clave en las que la organización no puede permitirse una vacante identifiquen las necesidades de desarrollo de empleados valiosos. La planificación de la sucesión tradicional utiliza un cuadro de reemplazo que identifica las posiciones clave y los posibles sucesores para cada una de ellas. Estos cuadros pueden obtenerse fácilmente de los organigramas y normalmente forman parte del SIRH.

En conclusión, el futuro lo podemos resumir en tres situaciones:

1º. Trabajadores que forman el núcleo permanente de las empresas: tendrán que seguir actualizando su capital humano genérico y sobre todo el capital humano específico.

2º. Profesionales especializados en desarrollar proyectos concretos, no para una única empresa sino para varias. Aquí más que hablar de carrera profesional debemos resaltar la idea de profesionalidad.

3º. Trabajadores con una relación temporal con la empresa: suelen ser contratados para realizar tareas simples, rutinarias y de escasa cualificación. Para estos grupos es difícil hablar de carrera profesional.

Pasos en el proceso de reclutamiento:

1º. Detectar las vacantes: vacantes espontáneas, bajas voluntarias... El punto de partida de cualquier decisión de reclutamiento debe ser la planificación de RRHH, que determinará las vacantes a cubrir en cada caso concreto. Para ello, el reclutador recopila la información de múltiples fuentes que le sirven para la toma de decisiones: la tasa de desempleo en el área, las condiciones del sector de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal...

2º. Descubrir el perfil de la persona que se necesita: El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñan.

3º. La información se plasma en un documento que constituye el punto de partida para tomar decisiones. La primera decisión de este proceso, consiste en analizar si la persona que se necesita se encuentra en la organización o es necesario recurrir al exterior, es decir, si vamos a utilizar el reclutamiento externo o interno. Factores que influyen en la decisión: Políticas y normas de la organización. Prácticas de reclutamiento en el pasado. Costes.

Reclutamiento Externo

Concepto: 
Se habla de reclutamiento externo cuando las personas objetivo son ajenas a la empresa.

Ventajas: 
Fomenta posiciones de apertura al cambio, facilita la entrada de gente nueva y nuevas experiencias a la organización. Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Renueva los recursos humanos de la empresa

Desventajas:
Es un proceso más largo que el del reclutamiento interno. Es más costoso, exige datos de inmediato. Es menos seguro que el reclutamiento interno puesto que se desconoce a la persona. Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia su propio personal. Puede afectar a la política salarial de la empresa.

Fuentes de reclutamiento externo:

Anuncios en la prensa, radio y TV:

Ventaja: 

• Pueden llegar a mayor número de persona.

Inconveniente: 

• Poder producir un alud de solicitudes; encontrar escasa respuesta.

Anuncios en Internet: Es el medio empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de reclutamiento.

Ventajas:

• Reducción de los costes de colocación del anuncio sobre los medios tradicionales, ya que incluso la inserción del anuncio es gratuita.
• Reducción de los costes de los procesos de reclutamiento y algunos de selección. Empleando Internet se simplifican los procesos ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, éstos se organizan directamente en una base de datos. Esta información está a disposición del equipo completo de selección.
• Rapidez del proceso. Se pasa de tener que esperar una o dos semanas hasta la recepción de currícula tras un anuncio, a poder tener la información disponible en uno o dos días. 
• Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los candidatos potenciales. Debido a la estructura de los sitios web de empleo es posible ofrecer mucha más información para el candidato sobre el puesto de trabajo.
• Posibilidad de gran segmentación introduciendo anuncios en sitios web parcelados. Existe gran cantidad de sitios web dedicados a poner en contacto a las empresas demandantes y a los candidatos.
• En el funcionamiento de estos sitios web se dispone de áreas reservadas para las empresas donde potenciales interesados, o son los candidatos los que la consultan directamente recibiendo la empresa oferente toda la información.

Inconvenientes:

• Acceso a la información: La cantidad de personas conectadas a Internet no es la totalidad de la población actual. La empresa debe adecuar el perfil que se busca a la herramienta utilizada. 
• Dificultad para la introducción de restricciones: Supone ralentizar el proceso e incurrir en mayores costes de los necesarios que si se pudiera seleccionar la información a priori. Esta desventaja será superada cuando se refinen los procedimientos de búsqueda y envío de candidatos.
• Escaso aprovechamiento de las posibilidades de la herramienta.
• Compañías especializadas en la selección de personal: Empresas de selección de personal. Agencia pública de colocación. Agencias privadas de colocación. Empresas de selección de personal directivo (“headhunters”)
• Otro tipo de instituciones o personas: Instituciones educativas. Asociaciones profesionales.
• Sindicatos. Recomendaciones de los empleados. Solicitantes y currícula que llegan solos.

Reclutamiento Interno

Concepto: 

Consiste en que las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudiéndose producir un ascenso o promoción (movimiento vertical), o bien la rotación o traslado desde otro departamento (movimiento horizontal).

Ventajas:

Rápida detección de posibles candidatos por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor. Mayor grado de fiabilidad. Motivación del personal. Más económico

Desventajas: 

En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado. Puede generar conflictos de intereses. Puede inducir al “statu-quo”

Fuentes de reclutamiento interno:

Sistemas de información de RRHH: Los ordenadores han permitido la creación de bases de datos y, por tanto, saber si está en disposición de optar a determinados puestos.

Convocatoria de puestos: hacer pública la vacante en el interior de la organización

Reclutamiento entre las clases protegidas, de mujeres, de minorías, discapacitados

Proceso de selección

Podemos remitirnos al modelo de Kristof. En dicho modelo, el encaje P-O puede ser descrito por las ofertas y demandas que ambas partes establecen en los acuerdos de empleo. La organización ofrece recursos físicos y la ejecución de tareas que determinados individuos demandan, lográndose así el encaje necesidades/ofertas. Las organizaciones demandan contribuciones por parte de los individuos.

Si existen individuos que ofrecen tales demandas organizativas, se conseguirá el ajuste demandas/ habilidades. La consideración simultánea de estos dos ajustes da lugar a un tercero que denominamos encaje complementario.

Una vez finalizado el proceso de reclutamiento, la empresa dispone o debe disponer de un posible conjunto de candidatos que satisfacen los requerimientos del puesto, con lo que finaliza el proceso de reclutamiento y empieza el de selección. Para comenzar, las organizaciones suelen realizar una primera preselección.

Selección

La empresa dispone de un número que considera adecuado y operativo de candidatos, y puede comenzar con ellos el proceso de selección. El término predictor hace referencia a los instrumentos y pruebas que se aplican a los candidatos evaluado en el puesto de trabajo. En definitiva, se trata de valorar a los candidatos en aquellas características que se consideran clave para el éxito profesional.

Para determinar las pruebas más adecuadas es necesario analizar cuáles son los factores claves de éxito del puesto analizado y la manera en la que se puede medir si el individuo dispone de ellos o no.

Modelo de salto de vallas, porque cada candidato tiene que superar cada obstáculo antes de pasar al siguiente. Aquellos que no superen uno de ellos quedan eliminados de consideraciones posteriores. Pruebas psicotécnicas: Test de inteligencia o de capacidad cognitiva general:. Test de aptitudes. Test de personalidad:

Entrevista:

Preparación de la entrevista:

• Entrevistas no estructurales: permiten que entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Sirven fundamentalmente para medir el encaje de la persona con la organización.
• Entrevistas estructurales: se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Son más adecuadas para medir el encaje persona-tarea.
• Entrevistas mixtas: preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada permite un conocimiento de las características específicas del solicitante.
• Entrevistas de solución de problemas: se centra en un asunto que se espera que resuelva el solicitante.
• Entrevistas de provocación de tensión: para saber cómo reacciona el solicitante ante situaciones de  tensión. B,c,d

Fase de la evaluación de la entrevista: El objetivo fundamental es no omitir ninguna información que distorsione el resultado logrado. La primera impresión es la que vale: esto no significa que no sea idóneo para el puesto de trabajo.

• Efecto Halo: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente.
• El “Efecto Contraste”: aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de tiempo próximos.
• El “Efecto Caballo de Batalla”: le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema.
• El “Efecto Generosidad”: algunos entrevistadores tienen tendencia a ser demasiado generoso en sus evaluaciones.
• El “Efecto Espejo”: el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por él.
• Estereotipos y Generalizaciones: tenemos una serie de valores culturales y personales que rigen nuestra conducta.
• Efecto “horn”: consiste en valorar todo el conjunto por algún rasgo concreto que no nos guste.
• Efecto proyección: sobrevalorar a los candidatos o aspectos concretos por coincidir con nuestra forma de ser o pensar.
• El efecto de lo más reciente. Dar más valor a las contestaciones donde el candidato ha usado más gestos o ha hecho más hincapié.

Hacer deducciones: sacar conclusiones precipitadas.

Pruebas específicas o de conocimientos: Son pruebas concretas diseñadas para evaluar habilidades

concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario a las

pruebas psicotécnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse

estandarizadas. Deben cumplirse una serie de requisitos a la hora de su diseño:

Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la materia de que se trate.

• Estandarizada: ha de ser igual para todos los participantes.
• Utilización de medios reales: es importante traducir las situaciones reales a la prueba que se pretende hacer.
• Dinámicas de grupo: Es una técnica de evaluación psicológica utilizada en la selección de personal que sitúa a los sujetos o candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciación y evaluación de rasgo de actitud en los mismos. 
• Pruebas profesionales: Estas pruebas pretenden similar las condiciones reales de trabajo. No sólo se evalúa la resolución de la prueba sino también el tiempo y el procedimiento seguido por el candidato.
• Centro de valoración: Este tipo de prueba está diseñada para cubrir puestos directivos y para profesionales de gran cualificación. No es recomendada para otros puestos. Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos, cualidades que tendrán que demostrar durante varios días.

Técnicas:

• In basket: partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le sitúa en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes: presupuestos, notas, reuniones, previsiones. El candidato debe resolver esta situación bien personalmente o delegando en otros supuestos empleados.
• Grupo de discusión
• Juegos de Negocios
• Situaciones role-play
• Los juegos de empresa y simulaciones de gestión: Con o sin ordenador, se trata de representar de una manera simplificada la realidad empresarial para valorar las cualidades que tiene el individuo.
• Resolución de casos y supuestos: Presentación a los candidatos de un caso real o ficticio para que acaben resolviéndolos.